对比中外企业安全文化差异，正视HSE管理差距

2015-12-25

企业安全文化是一个企业文化的重要组成部分。安全生产是构建社会主义和谐社会的重要组成部分，是一切工作的基础。只要有企业的生产进行，就一定有相应的企业安全文化存在。
       一个企业的HSE 的管理水平往往反映出企业安全文化的水平，因此如何加强企业安全文化建设，提升企业HSE 管理水平是当前企业在前进道路上面临的一个重要课题。学习借鉴国际知名企业的安全文化和HSE 管理方法，剖析其HSE 管理理念、分析其异同点、吸收其精髓，结合企业自身文化特点和发展要求，兼收并蓄，融会贯通是较快地提高公司的HSE 管理水平的有效途径之一。
       一、企业安全文化的由来
       企业安全文化是企业发展到一定历史阶段的必然产物。18 世纪60 年代，以蒸汽机的发明和应用标志着人类工业革命的开始。人们的对生活和生产资料需求，生产走向社会化，出现了工厂——企业的雏形。随着经济的进一步发展，工厂自身也发生了巨大变化，19 世纪末20世纪初，真正的现代企业变应运而生。但是在发展的过程中，安全事故也与企业的发展如影随形，始终是企业前进道路上的巨大隐忧。早期企业管理者为了减少损失，想了很多办法，
       也采取了很多的措施，却难以控制事故的不断发生。工业社会在历经了各种惨痛事故后，开始自我反思，同时对事故进行系统科学的分析，企业安全也就提上议事日程。
       尤其是20 世纪80 年代以后，前苏联的切尔诺贝利核事故、英国北海油田平台爆炸事故以及其他原油泄漏、化学气伤人等重大恶性事故的发生，给生命、环境和社会带来重大损失，迫使人们对安全进行深入彻底的思考，对安全的重要作用形成共识。大量的企业开始对安全进行研究，于是一系列的安全管理思想和方法开始形成，逐渐创造出一种全新的文化——企业安全文化。
       二、石油行业HSE 体系的提出
       石油行业的安全理念也是在一系列的严重事故的背景下诞生的。这些事故让整个石油行业开始反思无序、无标准、无安全的生产给整个社会和行业带来的恶果。1985 年，壳牌石油公司率先在石油勘探开发领域内提出了强化安全管理的构想和方法。1991 年的石油工业国际勘探开发论坛，HSE 管理体系概念被正式提出。同年，壳牌颁布了健康、安全与环境的方针指南。92 年安全管理体系标准正式出版，HSE 理念被行业广泛接受并得到迅速传播。国际各大石油公司也根据自身的实际情况，形成了带有自身特点的HSE 管理体系。1996 年，国际化标准组织ISO 正式推出《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》，标志着石油行业安全标准的确立，也标志着石油行业逐步走向成熟。这个标准也成为整个石油行业所共同接受、共同认可的行业标准。
       2000 年3 月中石油正式发布了《中油集团HSE 管理体系手册》。HSE 管理体系成为石油石化企业共同遵守的行动准则，也是我们这个时代企业管理创新、发展的标志。经过9 年的持续改进，兼顾自身实际，又推出HSE 管理体系F 版。HSE 体系的不断更新、改进也是遵循各阶段的需求，更加趋于完善，在工作中的指导作用更加重大。HSE 管理体系成为企业内练素质、外塑形象的重要举措。
       三、国有企业HSE 管理现状
       在中国石化企业的带动下，我国其他行业，诸如建筑、机械加工、冶炼、水电等与安全息息相关的企业，也都逐渐意识到安全在生产中的重大作用，在企业内先后建立了HSE 管理体系。
       国有企业通过引进和消化西方的HSE 管理体系，取得了不少成绩。但是仍然有很多不尽人意之处，需要提升的空间很大。例如在大力推进HSE 体系建设期间，仍然会有经常性的违章出现。对“安全是公司的核心价值观”、“管工作必须管安全”等HSE 理念还没有真正作到内化于心、外化于行。
       除去理念没有真正落实以外，制度建设仍有不少漏洞，许多措施流于形式、缺乏有效监督。
       在HSE 体系推进中资金投入不足、培训不到位、员工的安全意识不强等问题普遍存在。在对外合作中，很多西方公司不止一次地指出我们企业的HSE 管理水平亟待提高。HSE 管理水平的提高不仅是我们与国际接轨的客观要求，更是企业树立良好形象和自身发展的需求。
       四、国际知名企业和国有企业在HSE 管理上的异同
       1、文化背景差异巨大
       企业的安全文化必须要依附于社会大环境和本民族的文化的渊源。从地缘上说西方文化来源于古希腊，严酷的自然环境充分地激发了西方人善于冒险、善于开拓的精神。在四处征伐的过程中，各种文化相互融合、相互包容。中国从古至今的地理疆域相对固定，五千年文明绵延至今、传承有序，长期受到儒家思想的浸润，这也导致了相对封闭、缺乏创新，崇尚自给自足、与世无争的生活态度。体现在HSE 方面，HSE 管理作为来自西方企业的“舶来品”，国际知名企业在HSE 的管理方法不断创新、管理思路也日新月异。我们跟在对方身后亦步亦趋，难以体会到其中的精髓所在，知其然而不知其所以然。

美国杜邦公司作为世界上HSE 管理最为先进的企业之一，公司规定在高级管理层亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂。该制度在中国某些企业演变为管理层的“有感领导”或“管生产必须管安全”。杜邦推行“有感领导”，有着深刻的历史背景。该公司早期从事火药生产，因安全管理措施不完善等原因，在生产中曾发生过多次严重安全事故。为此，他们深刻吸取教训，从公司高管做起带头进行安全示范，言必谈安全，行必做安全。但是们的企业在实际的操作过程中，部分领导更热衷于检查，节假日或者年末为了完成安全检查任务而检查，检查点也集中于文档，停留在表面。不仅没有达到实际效果，也给基层队伍增加了很多麻烦。真正的有感领导，要实地考察，多走多看多问，对于一个能正确执行HSE 政策的人来说，不仅懂得实际的危险情况而且要知道如何发现和消除它，还必须具有完成HSE 任务的能力和技巧。在“管生产必须管安全”上，更多的领导还是注重生产，对于安全的重视程度多半停留在口头，并未落实到实际。HSE 与业务结合处理的不好，很多业务部门的管理者往往认为HSE 是附加的职责。对于“有感领导”的精髓并未真正掌握，对于安全的深刻含义并未理解。
       2、企业管理制度上的差异
       由于社会政治制度的不同导致企业的HSE 理念的不同，因此中外企业的HSE 管理上也存在着较大差异。从杜邦在美国的发展史可以清晰探知：美国需要一个什么样的杜邦，就会有一个什么样的杜邦，在美国历史中，杜邦不断地重复的就是这个简单逻辑。杜邦确立了“为美国消费者服务”的新目标。我们的国有企业的属性是公有制，缺乏足够的自主性，既有计划经济的时代烙印，又有市场经济的时代特征。于不同的社会政治制度会产生不同性质的企业，
       而不同的企业下HSE 管理的思路和方法也必然不同。
       在以杜邦和壳牌等为代表的私营企业，更加崇尚自由平等和突出个人的作用。因此在HSE管理上能够真正体现出“以人为本”的精髓之所在，把安全作为企业经营的核心价值之一。
       HSE 的主要功能之一就是在生产过程中确保人员生命财产的安全。杜邦为了确保人员安全在安全方面的投入从不吝惜，作为杜邦安全管理十大基本原则之一的“一切事故都可以避免”，
       从源头上除了在制度方面有严格细致的要求，更重要的是对于预防事故发生的资金投入。杜邦认为在预防事故的投入远比处理事故的花费合算。虽然我们也提倡“以人为本”，在安全方面的投入不断加大，但是与杜邦的差距在于，我们把安全当作是“工作要求”，还未将安全作为“价值观”来看待，把安全投入当作是“花费”，还未认识到是“投资”。这就常常导致同样的企业，由于甲方的要求不同，我们的HSE 表现差异极大。没有把安全当成发自内心的做法，主要原因就是安全价值观没有成为企业的核心价值观。此外由于制度上的差别还导致了思维逻辑上的差别。杜邦和壳牌公司HSE 管理原则和方针简单易行，目的明确，便于操作。我们的国有企业除了要完成生产指标外，还要承担一定的社会职能和政治宣传功能。因此企业核心文化是建设和谐文化，培育“爱国、创业、求实、奉献”的企业精神。在加强安全监督管理、防止和减少安全事故方面，更侧重与口号和形式，
       难以量化，导致标准模糊，不好操作。
       3、人员性格差异
       西方人在性格上外向、善于表达，精于沟通。中国文化内敛含蓄的特点导致员工在表达个人诉求上不能畅所欲言。HSE 管理是一项需要全员参与的活动，发现问题及时汇报、及时沟通。西方人在HSE 会议上表现十分活跃，畅所欲言，参与度强，对于不同观点可以争得面红耳赤。反观我们的一些企业内部HSE 会议要平和很多，即便发言往往是先看领导定下的基调，然后才按照这个思路去表达。因此在全员参与度上差距较大，HSE 在整体表现逊于西方公司也就在情理之中。
       HSE 体系建设对我们的要求并不高深，也不复杂，我们只要做到参与和执行。参与和执行不足，一是源于中国人的低调性格，不愿意在公众面前表达自己的真实意愿，发现问题不愿与大家分享经验教训。二是源于激励机制，西方企业的员工重视安全，很大程度是是因为在安全上所取得的成绩与个人的薪金、提升有着密切的关系。很多国外石化企业建立了HSE奖励制度，并把奖金颁发作为公司重要的年度事件来安排，颁奖仪式往往非常隆重，获奖的组织和个人都非常珍惜这个荣誉。我们的企业也有自己的激励机制，但是惩罚性措施更多，
       奖励性措施缺乏。很多企业正推行百万工时无LTI 的奖励制度针对集体，而对某些人员流动性较大的国有企业来说，这种奖励的荣誉感和激励度对个人来说都大打折扣。此外针对个人的HSE 奖励无论在精神层面还是物质层面都显不足。三是培训力度不够，很多时候员工不愿意参与，是因为在HSE 方面理论知识的欠缺。在壳牌的理念中，培训也是一种投资，是公司必须执行的一项基本制度。员工接受培训是必须履行的义务。授课采取小班制，同时加强培训后的管理，就是为了保证培训质量。现在仍有某些企业在理念上仍认为培训费是经营成本，倾向于大班，将培训当成一项任务，完成越快越好。培训后让学员谈感受，表决心，
       很少有任何培训后管理动作，做秀成分大于实际意义。
       目前中石油旗下的东方地球物理公司正力图从根本上改变这一现象，正在进行的安保更新培训在小班授课、严密组织和授课方式上都进行了有意义的探索。学员反映这种培训方式耳目一新，也取得了较好效果。如果这种做法得以坚持，能够在国有企业中加以推广应用，必将会极大地缩短与西方公司在HSE 管理上的距离。
       结束语
       国外先进企业的HSE 管理之所以先进，有一个长期自主的摸索过程。我们企业基本上是照搬他们的先进经验，与企业自身实际结合不够紧密，对安全理念缺乏深刻认识。国有企业安全文化建立时间不长，缺乏内涵、缺乏文化底蕴和历史积淀，机械的照抄照搬难免错出错。
       像杜邦、壳牌这样的企业，安全是公司的核心文化，安全是第一位的，比产量和效益更重要。
       而我们的企业实行的是“低成本战略”，更加注重效益、产量。所以在安全上的投入自然不
       足，理念的改变才能有质的变化。通过分析和对比中外安全文化的不同还可以发现很多二者间的差别。比如说：我们企业重政治而轻效益；重专制而轻民主；重人情而轻法治；重传统而轻变革；重均同而轻个性等。这些都是我们在提升HSE 管理方面需要改进的地方。海纳百川，有容乃大，兼收并蓄。既要与世界接轨，又要有自身特色，建立长效机制，才能进一步提高国有企业的HSE 管理水平，才能实现确保企业可持续发展。